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工業品企業從互聯網思維中能學到什麽
發布者:成都成互電器有限公司 發布時間:2015-03-13

    互聯網思維本來是不分企業性質的,是任何企業都必須具備的。就像電力的出現,起初只是改變了一部分直接依靠動力傳輸的企業,但後來所有的企業都被卷進去了,所有的人都與電力密切相關。離開電力,每一個人、每一家企業都寸步難行,無立錐之地。互聯網發展的演變過程跟電力的演變是一樣的。

 

    關于忽視互聯網的危險性,已經有很多專家發出了振聾發聩的呼籲,甚至有的專家預言未來幾年90%以上沒有互聯網思維的企業行將滅亡。有人說,“專家的話危言聳聽,充其量這種現象是針對消費品企業的,對工業品企業來講沒有那麽可怕。你看互聯網思維炒得那麽熱,我們沒有互聯網思維,我們不也是活得挺好的嗎?”這話從短期看確實如此,但放在長期看,就很危險。馬雲曾說過,很多企業家對電商起初是看不上,後來是看不起,最後是來不及。在不到十年的功夫,大多數零售行業受到電商的毀滅性沖擊已經驗證了這句話。

 

    因此,未雨綢缪,洞察未來,對工業品企業來講至關重要。那麽,我們能從互聯網思維中學習島什麽呢?張東利總結了以下六點:

 

第一,打破僵化的金字塔式組織結構、垂直單向式決策系統,實現組織的扁平化和決策中心的多元化。

    多數工業品企業都是金字塔式組織結構、垂直的決策和彙報系統。這種模式是建立在生産者能更快地組織資源、更高效地進行生産和外界環境相對穩定的前提下的。由于信息在企業內外部的流動和反饋都很緩慢,所以很難適應當前快速變化的外界環境。張東利認爲,互聯網將打破了這種組織固有的僵化形態,讓組織變得更加扁平,讓信息在多渠道和多方向上流動,改變了單向的信息傳遞方式,使得單一的決策中心向多個決策中心轉變,從而迫使決策進行分散化和高效化,以充分適應外界環境的變化。

 

第二,順應趨勢,消除組織內部的封閉性和信息不對稱,實現組織的透明化和內外部信息的交流。

    傳統的工業品企業組織是封閉的和不透明的,從外部看,企業仿佛罩著一層黑布,而從內部看,又好像一個個房間彼此孤立,內外部的信息無法順暢流動和共享。張東利認爲,互聯網讓企業內部的每一個人都具有雙重身份,變成一個個信息源。只要他們接入互聯網,每一個人就不再是企業的一名員工,而是一個自媒體,能夠對內和對外自由地傳播信息。從這個角度看,組織會變得透明起來,罩在其上的黑布將被揭去,而每一個個孤立房間的隔牆也將被無形地拆去。組織透明化的這種趨勢,任何人都無法阻擋。現在任何一個員工,哪怕是一個基層最不起眼的員工,也許因爲某一個事件,他手上的一部手機,就會變成信息發布的源頭,讓企業面臨著一場危機,影響著企業的走向。因此,我們必須適應這種變化,必須將商業倫理擺到一個至高的高度,內外兼修,保持一致,對信息實行有效的引導,降低企業面臨的風險。

 

第三,以客戶爲導向不是停留在口頭上和宣傳上,而是體現在客戶在每一個接觸點的體驗上。

    幾乎每一個企業都在說以客戶爲導向,但過去這個口號往往都停留在口頭上和宣傳上。有沒有做到,客戶缺乏知情權和反饋權,從來沒有像今天這樣被落到實處,能夠把權力真正賦予給客戶。因爲,在互聯網時代,客戶能夠把對産品和服務的贊美或抱怨很輕易地進行發布,只要客戶願意的話,這條信息就能夠在一夜之間傳遍行業,甚至世界。而且客戶隨時可以依靠互聯網的接入,從各渠道、各方面了解到關于産品和服務的使用情況、評論等口碑,改變了過去僅僅依靠企業官方媒體獲取一面之詞的狀況。因此能很容易驗證企業是否真正做到了言行一致還是僅僅是忽悠和謊言。張東利認爲,互聯網帶來的這種劇變,迫使企業重新思考和定義“什麽是以客戶爲導向”的命題。因此,在這種情況下,企業不能像過去那樣只顧及銷售過程等某幾個客戶接觸到的環節,而是只有做好每一個客戶接觸點的體驗工作,才能夠贏得客戶的芳心。過去客戶的體驗僅限于與産品和服務相關的環節,如産品使用、技術培訓、服務維護等,現在則擴大到全部的環節,如從材料采購,到生産、制造,到研發、物流,到社會責任等。每一個環節沒有把握好,都有可能對整個系統造成傷害。

 

第四,在營銷上融入互聯網思維,用互聯網改造傳統的營銷方式。

    工業品企業的傳統營銷方式在互聯網時代必須改變,必須重新構建起融合了互聯網思維的新的營銷模式。在這種新模式下,傳統的銷售拜訪、展會、資料投遞、客戶參觀等,都面臨著與互聯網進行融合的新挑戰。因爲受衆獲取信息的方式和媒介閱讀習慣已經産生了深刻的變革。傳統媒體的衰亡、傳統傳播渠道的萎縮,代之以網絡媒體和社交媒體的興起。在這種環境下,受衆會花越來越多的時間用于網絡搜索和閱讀,會花越來越多的時間用在智能移動終端上。因此,我們必須正視和深刻研究這種改變,對網絡新媒體和新傳播方式帶給本行業和本企業的威脅和挑戰要有清醒的認識。張東利認爲,要深刻研究受衆在互聯網時代對傳播信息的偏好、信息的特點、信息的傳播方式等新課題。特別要研究以微信、微博、微視頻、網絡口碑、網絡新聞、網絡搜索等爲代表的傳播手段的特性。對傳統營銷方式在互聯網環境下的表現進行重新審視和調整,要將互聯網作爲一個最重要的變化因素來看待,重新制定營銷策略和評估方式,不斷監控傳播環境變化帶來的機遇和挑戰。

 

第五,圍繞市場定位和核心優勢,配置和優化社會資源,形成企業生態圈。

    互聯網把整個世界連爲一體,極大地縮短了時空距離,過去不可能辦到的事現在在互聯網面前都迎刃而解。這對企業的資源獲取和配置方式産生了深刻影響。過去企業總想直接擁有和控制資源,認爲資源掌握在自己手裏才有競爭力,心裏才夠踏實。現在不同了,資源在全球流動,依靠互聯網就可以輕松得到配置。以前企業認爲最適合的資源都在企業內部,比如最好的制造人才和生産管理在自己的制造車間裏,最好的研發人才在自己的研發中心裏,最好的物流就是自己的倉庫和運輸車隊等等。互聯網重新定義了企業資源,改變了資源配置方式。張東利認爲,互聯網時代最好的資源不一定在企業內部。比如,最好的研發人才可能是相距千裏之外的某個研究所的一個技術員;最好的制造,可能並不在你的車間,而在你的一個供應商的生産線上;最好的物流管理可能並不在你的倉庫和你的運輸車隊裏,而是在某個供應商那裏。因此,企業需要圍繞自身市場定位和核心優勢,放寬視野去組織資源。只做自己最擅長做的,把其他的交給外部最擅長做的合作夥伴去做。就像小米手機和蘋果那樣,只做最擅長的研發、營銷和服務,而把制造環節交給富士康這樣最擅長制造的合作夥伴去完成,從而構建起自己的生態圈。用生態圈去進行競爭,而不是依靠自己單一的企業。

 

第六,改變大而全的傳統制造業思維,代之以小而美的互聯網思維。

    工業時代的制造業由于信息相對蔽塞,資源流動不夠通暢,爲保證生産效率,往往把所需資源都集中在自己手裏,從而形成了一個個大而全的經營實體。在這種環境下,企業內部擁有完整的設計、原料、加工、研發、物流、銷售、服務等全部功能就很正常。甚至有的企業還自己采礦、自己生産原料、自己加工、自己運輸,自己辦教育,自己辦醫療,缺什麽就做什麽,俨然是一個小社會。大而全思維的初衷是爲了降低成本,減少風險,但現在已經不再適用了。張東利認爲,過度追求大而全導致的不良後果是內部的不經濟性,也就是內部交易成本高于外部采購成本,內部生産效率低于外包效率;企業重資産經營,包袱重,掉頭難,經營風險反而加大了。海爾一再推行的內部“市場化”就是爲了改變這個困境,變過去的各個成本中心爲利潤中心,在內部形成市場,降低成本,提高效率,加大企業靈活性和應對風險的能力。互聯網時代,信息變得透明,信息流動通暢快捷,資源配置成本更低和更高效,因此,大而全的思維開始讓位于小而美。張東利認爲,小而美的“小”並不是指企業規模小,實力弱小,而是指“資産輕”“靈活”“高效”和“專注”。企業只需專注某個細分市場,將自身優勢發揮到極致,快速發現和滿足用戶需求,創造超越用戶期望的價值,形成良好的口碑傳播。這就是小米公司CEO雷軍所說的小米成功的七字秘訣:專注、極致、口碑和快。也正因爲雷軍看到了小米的模式代表著未來的商業發展趨勢,具有巨大的發展空間,才敢于拿十億元同格力的董明珠打賭,要在五年之內超越格力。這是小而美創造的經濟奇迹。 

轉自 新浪博客 作者:張東利

 

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